De Bom a Excelente ( 01 )

Nunca fui muito fã de livros de gestão por vários motivos que vão desde: quem sabe faz quem não sabe ensina. Mais ou menos como os investimentos em bolsa e os respectivos livros em que teço considerações em: http://oqueeuandoaler.blogspot.com/2009/11/os-meus-livros-preferidos-para-investir.html
Depois como muito dos exemplos apresentados no livro a gestão e esta coisa da tomada de decisões tem sempre o seu quê de sorte. A comprová-lo temos por exemplo os casos apresentados no livro como casos de bom para óptimo e que desde a publicação do livro foram á falência. Para mim a carreira, a gestão das empresa o desporto e muitas das coisas na vida têm efectivamente um grande componente de sorte. Citando dois exemplos o poker e o Golfe. Sem sombra de dúvida que quem é bom é bom e só mesmo com sorte é que quem é mau ganha a quem é bom. Mas num mundo como o de hoje em dia, com o nível de competitividade que há, com a informação que temos e com os meios que temos. Em quase todos os sectores os bons não estão sozinhos, Estão quase sempre acompanhados por muito outros bons. No póquer num campeonato de bons todos sabem as mesmas regras e quase todos dominam os mesmos truques. O que acaba por fazer a diferença é a sorte com as cartas que vêm para a mão. Posso citar vários exemplos em que sim são bons mas obviamente tiveram sorte nas jogadas. Sim o póquer não é um grande exemplo. No atletismo por exemplo a sorte já praticamente não se verifica. Sim mas no atletismo já vamos para outro campo que é o do talento/capacidade física. Muito provavelmente quase todos os atletas de alta competição têm treinos esforçados e semelhantes no entanto em todas as épocas há sempre um atleta que não dá hipóteses á concorrência muitas vezes até com menos esforço. Simplesmente porque têm muito mais talento. Talento que nasceu com eles, vários exemplos: Michael Phelps; Lance Amstrong; Sergei Buka; Bolt etc. Temos depois casos como o Golfe (de que sou praticante) e mais uma vez falando de atletas do mais alto nível (em que eu não me incluo  ) todos podem gastar imensas horas a treinar os seus movimentos no entanto o local exacto em que o taco bate na bola assim como o local exacto onde a bola bate na relva isso tem uma enorme factor sorte.
Claro está numas actividades o factor sorte tem mais importância do que noutras. No entanto em qualquer uma delas é quase sempre os mais bem preparados e por regra um dos que melhor trabalha que acaba por a dominar. E foi com esse intuito que eu li este livro. No mínimo para ficar tão bem preparado como os melhores, para poder enriquecer e melhorar as equipas em que estiver incluído, optimizar as performances e como diz o livro ajudar a roda a ganhar inércia.

O livro debruça-se sobre quais as diferenças entre as empresas excelentes e as outras. Para tal recolheram imensa informação e compilaram-na num verdadeiro trabalho de equipa conduzido pelo autor Jim Collins para sustentarem a suas conclusões de como obter resultados fantásticos em empresas excelentes.

Principais conclusões do livro:

a. Na maioria dos casos (10 em 11) os CEO vieram de dentro da empresa. Estes exemplos deitam por terra a teoria do salvador da pátria que vem de fora abana a empresa de alto a baixo, e a partir dai foi tudo uma mar de rosas.
b. A estratégia por si não justifica os bons resultados das empresas excelentes em comparação com as outras.
c. As empresas excelentes focam-se não só no que fazer, como no que não fazer. E mesmo no que deixar de fazer.
d. A tecnologia não transforma uma companhia boa em excelente no entanto quando bem aplicada pode acelerar o processo.
e. As aquisições e as fusões não transformam empresas medíocres em empresas excelentes. Pelo contrário muitas vezes tornam boas companhias em medíocres
f. Empresas excelentes dão pouca atenção á motivação das pessoas, na maior parte dos casos a motivação surge como um processo normal
g. As transformações de empresas boas em excelentes não ocorreram com o lançamento de novos programas com polpa e circunstância. O foco foram os resultados e não um processo revolucionário.
h. A excelência não é função das circunstâncias mas sim uma escolha consciente.
i. Todas as companhias boas-para-optimo tinham liderança de nível 5 aquando da altura da transição em que Nível 1 é Individuo altamente capaz, Nível 2 é um membro de equipa muito participativo, Nível 3 é um gestor capaz, Nível 4 Líder eficiente e Líder 5 é alguém que constrói um óptimo duradouro por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e determinação profissional
j. Os líderes de Nível 5 apresentavam uma enorme modéstia e compreensão. Por comparação 2 terços das empresas em comparação tinham lideres com enormes egos que na maior parte dos caso contribuíram para a mediocridade da empresa que subjugaram aos seus enormes egos e noutros casos de tão bons que eram deixaram as empresas órfãs quando as abandonaram.
k. Lideres de nível 5 fanaticamente direccionados para a produção de resultados sustentados. Eles estão dispostos a tudo para que as suas empresas atinjam o óptimo independentemente da grandeza e da dureza das decisões necessárias.
l. Antes de responder “o quê” das questões de visão e estratégias devemos responder “com quem” e “quem” são as pessoas correctas a trazer para a equipa.
m. Enquanto as empresas de comparação recorreram varias vezes a despedimentos colectivos, Nas empresas Boas-para-Excelente são raros os recursos a despedimentos e reestruturações por forma a melhorara a performance.
n. Os Lideres de bom para óptimo são pessoas de debate vigoroso em procura das melhores respostas
o. Não há nenhuma relação entre os vencimentos dos gestores e as alterações de bom para óptimo. Os vencimentos não servem para motivar as pessoas erradas mas sim para conseguir e manter as pessoas certas nos lugares certos.
p. A velha máxima: “As pessoas são o teu activo mais importante “ não está correcta. As pessoas não são o activo mais importante mas sim as pessoas certas.
q. Ser a pessoa certa tem mais a ver com carácter e características inatas que com conhecimentos específicos, capacidades e experiência.
r. O conceito Ouriço consiste na perfeita compreensão acerca da intercepção dos 3 círculos:
a. Aquilo em que podemos ser o melhor do mundo (igualmente importante aquilo em que não podemos ser)
b. Aquilo que faz funcionar o motor económico
c. Aquilo pelo qual temos uma paixão profunda
s. Ser a pessoa certa tem mais a ver com carácter e características inatas que com conhecimentos específicos, capacidades e experiência.
t. Descobrir os valores centrais da empresa para alem de fazer dinheiro e combinar a criação de riqueza com a dinâmica de preservação desses valores, estimulando o progresso.
u. As empresas boas para excelentes existem para alem da simples pretensão em criar riqueza para os accionistas. Nas verdadeiras empresas de excelência os lucros e o cash flow são essenciais á sua existência mas não são a única razão de existirem.


Estes mandamentos sem os exemplos práticos dos livros são difíceis de aceitar, e em alguns casos mesmo com os exemplos práticos dos livros continuam a sê-lo. Eu próprio discordo de alguns conceitos e conheço contra exemplos. Mesmo aceitando que efectivamente não se tratam de empresas excelentes (os contra exemplos) são empresas muito boas e quem dera a muitas outras serem metade de tão boas. Para alem de que apesar de não terem atingido o óptimo, provavelmente o bom que atingiram é o melhor possível, e ou era aquilo, ou algo menos ou mesmo nada.

Fica aqui por isso a explicação de óptimo para o autor. Uma empresa óptima é uma empresa cujos resultados deram um salto de bom para óptimo e mantiveram-no durante pelo menos 15 anos. Os casos escolhidos de passagem de bom para óptimo no estudo alcançaram resultados extraordinários, com rendimentos accionistas acumulados de 6,9 vezes superiores aos do mercado geral nos 15 anos que se seguiram á sua transição. Para se ter uma ideia do que estamos a falar a GE superou o mercado em 2,8 vezes ao longo de 15 anos entre 1985 e 2000.

Considerações pessoais relativamente ao livro: Recorrendo ao exemplo da tecnologia apresentado no livro. Nenhuma das empresas de Bom para óptimo é uma empresa tecnológica, muitas porque á data do estudo ainda não existiam outras porque ainda não tinham a longevidade que o estudo exige. Muito dificilmente uma empresa tecnológica consegue cumprir os critérios do livro, logo pelo simples facto de que a vantagem económica que uma tecnologia representa muitas vezes é difícil de manter durante um longo período de tempo. O que fazer quando se está numa empresa tecnológica abandonar a tecnologia e desistir. Abandonar o livro e dizer que de nada serve? Na minha opinião deve-se aproveitar o livro nos pontos em que se pode aplicar os seus conceitos. Ex.: Os Lideres de bom para óptimo são pessoas de debate vigoroso em procura das melhores respostas. Este ponto pode ser aplicado em qualquer empresa, em qualquer tipo de negócio.
Outro exemplo: Ser a pessoa certa tem mais a ver com carácter e características inatas que com conhecimentos específicos, capacidades e experiência. Concordo em absoluto com este ponto de vista. A experiência é uma questão menor na maioria dos casos. Na política começa logo por ser uma visão antidemocrática pois segundo este ponto de vista deveríamos perpetuar no poder sempre a mesma pessoa. Depois todas as pessoas experientes já o não foram, e só teremos pessoas experientes depois de lhe darmos a possibilidade de adquirir experiência. Agora como é óbvio numa equipa não haver ninguém com experiência na matéria é obviamente inquestionável. O que seria de uma equipa medica sem pessoas experientes. E se a equipa for constituída por um único elemento e esse elemento não tiver experiência. Conhecimentos específicos, é sem a menor duvida o problema mais fácil de ultrapassar pois no mundo actual há sempre alguém capaz de nos transmitir esse conhecimento e algum meio e local de o obter. Já o carácter e outras características inatas são isso mesmo inatas ou se tem ou não se tem. É isso que faz as pessoas insubstituíveis. Costuma-se dizer que de insubstituíveis está o cemitério cheio – subentendendo-se que as pessoas morrem e o mundo e as organizações continuam. É dos dizeres populares o que mais discordo. Há pessoas únicas e a história é feita delas. O que seria da Microsoft sem o Bill Gates, o que seria da Apple sem o Steve Jobs, o que foi o Benfica com e sem o Eusébio, O que é a Ferrari depois do Michael Scumaker, onde estão todos aqueles ciclistas bons que tiveram o azar de o ser na mesma altura que o Amstrong também foi bom. O que seria os EUA e o mundo sem o Bill Clinton. O que seria de Portugal com lideres que fizessem da justiça o que ela deveria ser; justa e eficaz. Retirando os chicos espertos dos centros de decisão e deixarem chegar lá as elites, os melhores.

The Seven Habits of Highly Effective People ( 08 )

Este post limita-se a transcrever passagens do livro e frases chaves para ir recordando.







Habit 3: Put First Things First TM -- Principles of Personal Managemen


Things which matter most must never be at the mercy of things which matter least
-- Goeth


Habit 1 says, "You're the creator. You are in charge." It's based on the four unique human
endowments of imagination, conscience, independent will, and particularly, self-awareness. It
empowers you to say, "That's an unhealthy program I've been given from my childhood, from my social
mirror. I don't like that ineffective script. I can change."
Habit 2 is the first or mental creation. It's based on imagination -- the ability to envision, to see the
potential, to create with our minds what we cannot at present see without eyes; and conscience -- the
ability to detect our own uniqueness and the personal, moral, and ethical guidelines within which we
can most happily fulfill it. It's the deep contact with our basic paradigms and values and the vision of
what we can become.
Habit 3, then, is the second creation -- the physical creation. It's the fulfillment, the actualization,
the natural emergence of Habits 1 and 2. It's the exercise of independent will toward becoming
principle-centered. It's the day-in, day-out, moment-by-moment doing it.


You can't become principle-centered without a vision of and a
focus on the unique contribution that is yours to make.


Management, remember, is clearly different from leadership


The ability to manage well doesn't
make much difference if you're not even in the "right jungle."


Effective management is putting first things first. While leadership decides what "first things" are, it is management that puts them first, day-by-day, moment-by-moment. Management is discipline,
carrying it out.

In other words, if you are an effective manager of your self, your discipline comes from within; it is a
function of your independent will. You are a disciple, a follower, of your own deep values and their
source. And you have the will, the integrity, to subordinate your feelings, your impulses, your moods
to those values.

"The successful person has the habit of doing the things failures don't like to do,"
"They don't like doing them either necessarily. But their disliking is subordinated to the strength of
their purpose."


It also requires independent
will, the power to do something when you don't want to do it, to be a function of your values rather
than a function of the impulse or desire of any given moment.


best thinking in the area of time management can be captured in a single phrase:
Organize and execute around priorities.

the concept of daily planning, of making a specific plan to
accomplish those goals and activities determined to be of greatest worth.

Quadrant II


the two factors that define an activity are urgent and important. Urgent means it
requires immediate attention. It's "Now!" Urgent things act on us.


Urgent matters are usually visible. They press on us; they insist on action. They're often popular
with others. They're usually right in front of us. And often they are pleasant, easy, fun to do. But so
often they are unimportant!
Importance, on the other hand, has to do with results. If something is important, it contributes to
your mission, your values, your high priority goals.


We react to urgent matters. Important matters that are not urgent require more initiative, more
proactivity. We must act to seize opportunity, to make things happen.


We react to urgent matters. Important matters that are not urgent require more initiative, more
proactivity. We must act to seize opportunity, to make things happen.


Some people are literally beaten up by the problems all day every day. The only relief they have is
in escaping to the not important, not urgent activities of Quadrant IV. So when you look at their total
matrix, 90 percent of their time is in Quadrant I and most of the remaining 10 percent is in Quadrant IV
with only negligible attention paid to Quadrants II and III. That's how people who manage their lives
by crisis live.
There are other people who spend a great deal of time in "urgent, but not important" Quadrant III,
thinking they're in Quadrant I.
People who spend time almost exclusively in Quadrants III and IV basically lead irresponsible lives.


Quadrant II. They are obviously important, deeply
important, but not urgent. And because they aren't urgent, you don't do them.

To paraphrase Peter Drucker, effective people are not problem-minded; they're opportunity-minded.



There are other people who spend a great deal of time in "urgent, but not important" Quadrant III,
thinking they're in Quadrant I. They spend most of their time reacting to things that are urgent,
assuming they are also important. But the reality is that the urgency of these matters is often based on
the priorities and expectations of others.


Effective people stay out of Quadrants III and IV because, urgent or not, they aren't important.
They also shrink Quadrant I down to size by spending more time in Quadrant II.



In the time management jargon, this is called the Pareto
Principle -- 80 percent of the results flow out of 20 percent of the activities.



What it Takes to Say "No"
The only place to get time for Quadrant II in the beginning is from Quadrants III and IV. You can't
ignore the urgent and important activities of Quadrant I, although it will shrink in size as you spend
more time with prevention and preparation in Quadrant II. But the initial time for Quadrant II has
come out of III and IV


You have to be proactive to work on Quadrant II because Quadrant I and III work on you.


you are always saying "no" to something. If it isn't to the apparent, urgent
things in your life, it is probably to the more fundamental, highly important things.

The Seven Habits of Highly Effective People ( 07 )

Tabela de Gestão do Tempo

The Seven Habits of Highly Effective People ( 06 )

Este post tem como intenção mostrar quais os principais conceitos que eu retive de cada parte do livro. Como se trata de um livro que eu leio e releio é normal que altere este post consoante os diferentes conceitos que vou retendo.



Habito 3 : Dar Importância a coisas importantes, Fazer primeiro as coisas mais importantes – Principio de Integridade e Execução
Estruturar as nossas tarefas consoantes a sua importância e prioridade nas nossas vidas. Quais as tarefas que nos parecem urgentes mas que na verdade não são muito importantes. A delegação de tarefas é fundamental numa boa gestão do tempo. A importância de First Things First.
O hábito 1 diz-nos : Tu és o criador. O hábito 2 diz-nos: Imagina-o, Cria um plano. E o hábito 3 diz-nos: Executa o plano. Faz a obra
A consciência de que a obra é feita momento a momento praticando uma auto gestão de prioridades.
A diferença entre gerir e liderar. A capacidade para gerir não faz grande diferença se estivermos na selva errada. Uma gestão eficiente garante “ First Fhings First” dia a dia, momento a momento.
Independencia é a nossa capacidade para manter o compromisso com nós proprios de "walk our talk."

The Seven Habits of Highly Effective People ( 05 )

Este post limita-se a transcrever passagens do livro e frases chaves para ir recordando.



Personal responsibility, or proactivity, is fundamental to the first creation. Returning to thecomputer metaphor, Habit 1 says "You are the programmer." Habit 2, then, says, "Write the program."
Until you accept the idea that you are responsible, that you are the programmer, you won't really invest in writing the program.
As proactive people , we can begin to give expression to what we want to be and to do in our lives.
We can write a personal mission statement, a personal constitution.


One of the main things his research showed was that almost all of the world-class athletes and otherpeak performers are visualizers. They see it; they feel it; they experience it before they actually do it.
They Begin with the End in Mind.


After you identify your various roles, then you can think about the Long Term Goals are plans you make that support the principles described in your Mission Statement.


An effective goal focuses primarily on results rather than activity. It identifies where you want to be, and, in the process, helps you determine where you are.

It unifies your efforts and energy. It gives meaning and purpose to all you do. And it can finally translate itself into daily activities so that you are proactive, you are in charge of your life, you are making happen each day the things that will enable you to fulfill your personal mission statement

The Seven Habits of Highly Effective People ( 04 )

Este post tem como intenção mostrar quais os principais conceitos que eu retive de cada parte do livro. Como se trata de um livro que eu leio e releio é normal que altere este post consoante os diferentes conceitos que vou retendo.


Habito 2 : Começar com um fim em mente – Princípio de visão pessoal
A questão importante agora é a nossa razão de viver. O que é verdadeiramente importante na nossa vida. Se escrevêssemos a constituição da nossa vida com que leis é que ela se regeria? Quais são os nossos grandes objectivos nesta vida?
Garantir que estamos satisfeitos com a imagem que o nosso espelho reflecte.
Como é que nós vemos a nossa vida. Da mesma forma que as grandes obras têm sempre duas grandes execuções, uma mental e visual, outra física.
Os que fazem as coisas acontecerem começam por vê-las, por senti-las, por experimentá-las e por fim por fazê-las. Eles começam sempre com um fim em mente. O Habito 1 diz-nos tu és o programador e o Habito 2 diz-nos escreve o programa. Ao fazê-lo nós assumimos a nossa vida como uma missão e ficamos motivados com isso.

The Seven Habits of Highly Effective People ( 03 )

Este post tem como intenção mostrar quais os principais conceitos que eu retive de cada parte do livro como se trata de um livro que eu leio e releio é normal que altere este post consoante os diferentes conceitos que vou retendo.


Habito 1 : Ser Proactivo – Principio de escolhas pessoais
Somos presentes perante o dilema ser proactivo/reactivo. Depende de nós ser proactivo/reactivo consoante nos pomos perante cada situação do nosso dia-dia. Ser proactivo é assumir que temos poder para mudar as coisas. Ser reactivo é culpar os outros e as circunstancias pela situação em que nos encontramos e os problemas com que nos deparamos.
A grande diferença entre os homens e os outros animais é a consciência. Um animal pode ser treinado para determinadas atitudes mas não pode ter a responsabilidade de se treinar.
O ser humano é o grande responsável pela sua vida e não os factores externos como os outros seres humanos, o clima. O ser humano consegue subordinar sensações e sentimentos aos valores.
É da nossa responsabilidade fazer as coisas acontecerem