Nunca fui muito fã de livros de gestão por vários motivos que vão desde: quem sabe faz quem não sabe ensina. Mais ou menos como os investimentos em bolsa e os respectivos livros em que teço considerações em: http://oqueeuandoaler.blogspot.com/2009/11/os-meus-livros-preferidos-para-investir.html
Depois como muito dos exemplos apresentados no livro a gestão e esta coisa da tomada de decisões tem sempre o seu quê de sorte. A comprová-lo temos por exemplo os casos apresentados no livro como casos de bom para óptimo e que desde a publicação do livro foram á falência. Para mim a carreira, a gestão das empresa o desporto e muitas das coisas na vida têm efectivamente um grande componente de sorte. Citando dois exemplos o poker e o Golfe. Sem sombra de dúvida que quem é bom é bom e só mesmo com sorte é que quem é mau ganha a quem é bom. Mas num mundo como o de hoje em dia, com o nível de competitividade que há, com a informação que temos e com os meios que temos. Em quase todos os sectores os bons não estão sozinhos, Estão quase sempre acompanhados por muito outros bons. No póquer num campeonato de bons todos sabem as mesmas regras e quase todos dominam os mesmos truques. O que acaba por fazer a diferença é a sorte com as cartas que vêm para a mão. Posso citar vários exemplos em que sim são bons mas obviamente tiveram sorte nas jogadas. Sim o póquer não é um grande exemplo. No atletismo por exemplo a sorte já praticamente não se verifica. Sim mas no atletismo já vamos para outro campo que é o do talento/capacidade física. Muito provavelmente quase todos os atletas de alta competição têm treinos esforçados e semelhantes no entanto em todas as épocas há sempre um atleta que não dá hipóteses á concorrência muitas vezes até com menos esforço. Simplesmente porque têm muito mais talento. Talento que nasceu com eles, vários exemplos: Michael Phelps; Lance Amstrong; Sergei Buka; Bolt etc. Temos depois casos como o Golfe (de que sou praticante) e mais uma vez falando de atletas do mais alto nível (em que eu não me incluo ) todos podem gastar imensas horas a treinar os seus movimentos no entanto o local exacto em que o taco bate na bola assim como o local exacto onde a bola bate na relva isso tem uma enorme factor sorte.
Claro está numas actividades o factor sorte tem mais importância do que noutras. No entanto em qualquer uma delas é quase sempre os mais bem preparados e por regra um dos que melhor trabalha que acaba por a dominar. E foi com esse intuito que eu li este livro. No mínimo para ficar tão bem preparado como os melhores, para poder enriquecer e melhorar as equipas em que estiver incluído, optimizar as performances e como diz o livro ajudar a roda a ganhar inércia.
O livro debruça-se sobre quais as diferenças entre as empresas excelentes e as outras. Para tal recolheram imensa informação e compilaram-na num verdadeiro trabalho de equipa conduzido pelo autor Jim Collins para sustentarem a suas conclusões de como obter resultados fantásticos em empresas excelentes.
Principais conclusões do livro:
a. Na maioria dos casos (10 em 11) os CEO vieram de dentro da empresa. Estes exemplos deitam por terra a teoria do salvador da pátria que vem de fora abana a empresa de alto a baixo, e a partir dai foi tudo uma mar de rosas.
b. A estratégia por si não justifica os bons resultados das empresas excelentes em comparação com as outras.
c. As empresas excelentes focam-se não só no que fazer, como no que não fazer. E mesmo no que deixar de fazer.
d. A tecnologia não transforma uma companhia boa em excelente no entanto quando bem aplicada pode acelerar o processo.
e. As aquisições e as fusões não transformam empresas medíocres em empresas excelentes. Pelo contrário muitas vezes tornam boas companhias em medíocres
f. Empresas excelentes dão pouca atenção á motivação das pessoas, na maior parte dos casos a motivação surge como um processo normal
g. As transformações de empresas boas em excelentes não ocorreram com o lançamento de novos programas com polpa e circunstância. O foco foram os resultados e não um processo revolucionário.
h. A excelência não é função das circunstâncias mas sim uma escolha consciente.
i. Todas as companhias boas-para-optimo tinham liderança de nível 5 aquando da altura da transição em que Nível 1 é Individuo altamente capaz, Nível 2 é um membro de equipa muito participativo, Nível 3 é um gestor capaz, Nível 4 Líder eficiente e Líder 5 é alguém que constrói um óptimo duradouro por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e determinação profissional
j. Os líderes de Nível 5 apresentavam uma enorme modéstia e compreensão. Por comparação 2 terços das empresas em comparação tinham lideres com enormes egos que na maior parte dos caso contribuíram para a mediocridade da empresa que subjugaram aos seus enormes egos e noutros casos de tão bons que eram deixaram as empresas órfãs quando as abandonaram.
k. Lideres de nível 5 fanaticamente direccionados para a produção de resultados sustentados. Eles estão dispostos a tudo para que as suas empresas atinjam o óptimo independentemente da grandeza e da dureza das decisões necessárias.
l. Antes de responder “o quê” das questões de visão e estratégias devemos responder “com quem” e “quem” são as pessoas correctas a trazer para a equipa.
m. Enquanto as empresas de comparação recorreram varias vezes a despedimentos colectivos, Nas empresas Boas-para-Excelente são raros os recursos a despedimentos e reestruturações por forma a melhorara a performance.
n. Os Lideres de bom para óptimo são pessoas de debate vigoroso em procura das melhores respostas
o. Não há nenhuma relação entre os vencimentos dos gestores e as alterações de bom para óptimo. Os vencimentos não servem para motivar as pessoas erradas mas sim para conseguir e manter as pessoas certas nos lugares certos.
p. A velha máxima: “As pessoas são o teu activo mais importante “ não está correcta. As pessoas não são o activo mais importante mas sim as pessoas certas.
q. Ser a pessoa certa tem mais a ver com carácter e características inatas que com conhecimentos específicos, capacidades e experiência.
r. O conceito Ouriço consiste na perfeita compreensão acerca da intercepção dos 3 círculos:
a. Aquilo em que podemos ser o melhor do mundo (igualmente importante aquilo em que não podemos ser)
b. Aquilo que faz funcionar o motor económico
c. Aquilo pelo qual temos uma paixão profunda
s. Ser a pessoa certa tem mais a ver com carácter e características inatas que com conhecimentos específicos, capacidades e experiência.
t. Descobrir os valores centrais da empresa para alem de fazer dinheiro e combinar a criação de riqueza com a dinâmica de preservação desses valores, estimulando o progresso.
u. As empresas boas para excelentes existem para alem da simples pretensão em criar riqueza para os accionistas. Nas verdadeiras empresas de excelência os lucros e o cash flow são essenciais á sua existência mas não são a única razão de existirem.
Estes mandamentos sem os exemplos práticos dos livros são difíceis de aceitar, e em alguns casos mesmo com os exemplos práticos dos livros continuam a sê-lo. Eu próprio discordo de alguns conceitos e conheço contra exemplos. Mesmo aceitando que efectivamente não se tratam de empresas excelentes (os contra exemplos) são empresas muito boas e quem dera a muitas outras serem metade de tão boas. Para alem de que apesar de não terem atingido o óptimo, provavelmente o bom que atingiram é o melhor possível, e ou era aquilo, ou algo menos ou mesmo nada.
Fica aqui por isso a explicação de óptimo para o autor. Uma empresa óptima é uma empresa cujos resultados deram um salto de bom para óptimo e mantiveram-no durante pelo menos 15 anos. Os casos escolhidos de passagem de bom para óptimo no estudo alcançaram resultados extraordinários, com rendimentos accionistas acumulados de 6,9 vezes superiores aos do mercado geral nos 15 anos que se seguiram á sua transição. Para se ter uma ideia do que estamos a falar a GE superou o mercado em 2,8 vezes ao longo de 15 anos entre 1985 e 2000.
Considerações pessoais relativamente ao livro: Recorrendo ao exemplo da tecnologia apresentado no livro. Nenhuma das empresas de Bom para óptimo é uma empresa tecnológica, muitas porque á data do estudo ainda não existiam outras porque ainda não tinham a longevidade que o estudo exige. Muito dificilmente uma empresa tecnológica consegue cumprir os critérios do livro, logo pelo simples facto de que a vantagem económica que uma tecnologia representa muitas vezes é difícil de manter durante um longo período de tempo. O que fazer quando se está numa empresa tecnológica abandonar a tecnologia e desistir. Abandonar o livro e dizer que de nada serve? Na minha opinião deve-se aproveitar o livro nos pontos em que se pode aplicar os seus conceitos. Ex.: Os Lideres de bom para óptimo são pessoas de debate vigoroso em procura das melhores respostas. Este ponto pode ser aplicado em qualquer empresa, em qualquer tipo de negócio.
Outro exemplo: Ser a pessoa certa tem mais a ver com carácter e características inatas que com conhecimentos específicos, capacidades e experiência. Concordo em absoluto com este ponto de vista. A experiência é uma questão menor na maioria dos casos. Na política começa logo por ser uma visão antidemocrática pois segundo este ponto de vista deveríamos perpetuar no poder sempre a mesma pessoa. Depois todas as pessoas experientes já o não foram, e só teremos pessoas experientes depois de lhe darmos a possibilidade de adquirir experiência. Agora como é óbvio numa equipa não haver ninguém com experiência na matéria é obviamente inquestionável. O que seria de uma equipa medica sem pessoas experientes. E se a equipa for constituída por um único elemento e esse elemento não tiver experiência. Conhecimentos específicos, é sem a menor duvida o problema mais fácil de ultrapassar pois no mundo actual há sempre alguém capaz de nos transmitir esse conhecimento e algum meio e local de o obter. Já o carácter e outras características inatas são isso mesmo inatas ou se tem ou não se tem. É isso que faz as pessoas insubstituíveis. Costuma-se dizer que de insubstituíveis está o cemitério cheio – subentendendo-se que as pessoas morrem e o mundo e as organizações continuam. É dos dizeres populares o que mais discordo. Há pessoas únicas e a história é feita delas. O que seria da Microsoft sem o Bill Gates, o que seria da Apple sem o Steve Jobs, o que foi o Benfica com e sem o Eusébio, O que é a Ferrari depois do Michael Scumaker, onde estão todos aqueles ciclistas bons que tiveram o azar de o ser na mesma altura que o Amstrong também foi bom. O que seria os EUA e o mundo sem o Bill Clinton. O que seria de Portugal com lideres que fizessem da justiça o que ela deveria ser; justa e eficaz. Retirando os chicos espertos dos centros de decisão e deixarem chegar lá as elites, os melhores.
sexta-feira, 13 de novembro de 2009
quinta-feira, 12 de novembro de 2009
The Seven Habits of Highly Effective People ( 08 )
Este post limita-se a transcrever passagens do livro e frases chaves para ir recordando.
Habit 3: Put First Things First TM -- Principles of Personal Managemen
Things which matter most must never be at the mercy of things which matter least
-- Goeth
Habit 1 says, "You're the creator. You are in charge." It's based on the four unique human
endowments of imagination, conscience, independent will, and particularly, self-awareness. It
empowers you to say, "That's an unhealthy program I've been given from my childhood, from my social
mirror. I don't like that ineffective script. I can change."
Habit 2 is the first or mental creation. It's based on imagination -- the ability to envision, to see the
potential, to create with our minds what we cannot at present see without eyes; and conscience -- the
ability to detect our own uniqueness and the personal, moral, and ethical guidelines within which we
can most happily fulfill it. It's the deep contact with our basic paradigms and values and the vision of
what we can become.
Habit 3, then, is the second creation -- the physical creation. It's the fulfillment, the actualization,
the natural emergence of Habits 1 and 2. It's the exercise of independent will toward becoming
principle-centered. It's the day-in, day-out, moment-by-moment doing it.
You can't become principle-centered without a vision of and a
focus on the unique contribution that is yours to make.
Management, remember, is clearly different from leadership
The ability to manage well doesn't
make much difference if you're not even in the "right jungle."
Effective management is putting first things first. While leadership decides what "first things" are, it is management that puts them first, day-by-day, moment-by-moment. Management is discipline,
carrying it out.
In other words, if you are an effective manager of your self, your discipline comes from within; it is a
function of your independent will. You are a disciple, a follower, of your own deep values and their
source. And you have the will, the integrity, to subordinate your feelings, your impulses, your moods
to those values.
"The successful person has the habit of doing the things failures don't like to do,"
"They don't like doing them either necessarily. But their disliking is subordinated to the strength of
their purpose."
It also requires independent
will, the power to do something when you don't want to do it, to be a function of your values rather
than a function of the impulse or desire of any given moment.
best thinking in the area of time management can be captured in a single phrase:
Organize and execute around priorities.
the concept of daily planning, of making a specific plan to
accomplish those goals and activities determined to be of greatest worth.
Quadrant II
the two factors that define an activity are urgent and important. Urgent means it
requires immediate attention. It's "Now!" Urgent things act on us.
Urgent matters are usually visible. They press on us; they insist on action. They're often popular
with others. They're usually right in front of us. And often they are pleasant, easy, fun to do. But so
often they are unimportant!
Importance, on the other hand, has to do with results. If something is important, it contributes to
your mission, your values, your high priority goals.
We react to urgent matters. Important matters that are not urgent require more initiative, more
proactivity. We must act to seize opportunity, to make things happen.
We react to urgent matters. Important matters that are not urgent require more initiative, more
proactivity. We must act to seize opportunity, to make things happen.
Some people are literally beaten up by the problems all day every day. The only relief they have is
in escaping to the not important, not urgent activities of Quadrant IV. So when you look at their total
matrix, 90 percent of their time is in Quadrant I and most of the remaining 10 percent is in Quadrant IV
with only negligible attention paid to Quadrants II and III. That's how people who manage their lives
by crisis live.
There are other people who spend a great deal of time in "urgent, but not important" Quadrant III,
thinking they're in Quadrant I.
People who spend time almost exclusively in Quadrants III and IV basically lead irresponsible lives.
Quadrant II. They are obviously important, deeply
important, but not urgent. And because they aren't urgent, you don't do them.
To paraphrase Peter Drucker, effective people are not problem-minded; they're opportunity-minded.
There are other people who spend a great deal of time in "urgent, but not important" Quadrant III,
thinking they're in Quadrant I. They spend most of their time reacting to things that are urgent,
assuming they are also important. But the reality is that the urgency of these matters is often based on
the priorities and expectations of others.
Effective people stay out of Quadrants III and IV because, urgent or not, they aren't important.
They also shrink Quadrant I down to size by spending more time in Quadrant II.
In the time management jargon, this is called the Pareto
Principle -- 80 percent of the results flow out of 20 percent of the activities.
What it Takes to Say "No"
The only place to get time for Quadrant II in the beginning is from Quadrants III and IV. You can't
ignore the urgent and important activities of Quadrant I, although it will shrink in size as you spend
more time with prevention and preparation in Quadrant II. But the initial time for Quadrant II has
come out of III and IV
You have to be proactive to work on Quadrant II because Quadrant I and III work on you.
you are always saying "no" to something. If it isn't to the apparent, urgent
things in your life, it is probably to the more fundamental, highly important things.
quarta-feira, 11 de novembro de 2009
The Seven Habits of Highly Effective People ( 06 )
Este post tem como intenção mostrar quais os principais conceitos que eu retive de cada parte do livro. Como se trata de um livro que eu leio e releio é normal que altere este post consoante os diferentes conceitos que vou retendo.
Habito 3 : Dar Importância a coisas importantes, Fazer primeiro as coisas mais importantes – Principio de Integridade e Execução
Estruturar as nossas tarefas consoantes a sua importância e prioridade nas nossas vidas. Quais as tarefas que nos parecem urgentes mas que na verdade não são muito importantes. A delegação de tarefas é fundamental numa boa gestão do tempo. A importância de First Things First.
O hábito 1 diz-nos : Tu és o criador. O hábito 2 diz-nos: Imagina-o, Cria um plano. E o hábito 3 diz-nos: Executa o plano. Faz a obra
A consciência de que a obra é feita momento a momento praticando uma auto gestão de prioridades.
A diferença entre gerir e liderar. A capacidade para gerir não faz grande diferença se estivermos na selva errada. Uma gestão eficiente garante “ First Fhings First” dia a dia, momento a momento.
Independencia é a nossa capacidade para manter o compromisso com nós proprios de "walk our talk."
Habito 3 : Dar Importância a coisas importantes, Fazer primeiro as coisas mais importantes – Principio de Integridade e Execução
Estruturar as nossas tarefas consoantes a sua importância e prioridade nas nossas vidas. Quais as tarefas que nos parecem urgentes mas que na verdade não são muito importantes. A delegação de tarefas é fundamental numa boa gestão do tempo. A importância de First Things First.
O hábito 1 diz-nos : Tu és o criador. O hábito 2 diz-nos: Imagina-o, Cria um plano. E o hábito 3 diz-nos: Executa o plano. Faz a obra
A consciência de que a obra é feita momento a momento praticando uma auto gestão de prioridades.
A diferença entre gerir e liderar. A capacidade para gerir não faz grande diferença se estivermos na selva errada. Uma gestão eficiente garante “ First Fhings First” dia a dia, momento a momento.
Independencia é a nossa capacidade para manter o compromisso com nós proprios de "walk our talk."
The Seven Habits of Highly Effective People ( 05 )
Este post limita-se a transcrever passagens do livro e frases chaves para ir recordando.
Personal responsibility, or proactivity, is fundamental to the first creation. Returning to thecomputer metaphor, Habit 1 says "You are the programmer." Habit 2, then, says, "Write the program."
Until you accept the idea that you are responsible, that you are the programmer, you won't really invest in writing the program.
As proactive people , we can begin to give expression to what we want to be and to do in our lives.
We can write a personal mission statement, a personal constitution.
One of the main things his research showed was that almost all of the world-class athletes and otherpeak performers are visualizers. They see it; they feel it; they experience it before they actually do it.
They Begin with the End in Mind.
After you identify your various roles, then you can think about the Long Term Goals are plans you make that support the principles described in your Mission Statement.
An effective goal focuses primarily on results rather than activity. It identifies where you want to be, and, in the process, helps you determine where you are.
It unifies your efforts and energy. It gives meaning and purpose to all you do. And it can finally translate itself into daily activities so that you are proactive, you are in charge of your life, you are making happen each day the things that will enable you to fulfill your personal mission statement
The Seven Habits of Highly Effective People ( 04 )
Este post tem como intenção mostrar quais os principais conceitos que eu retive de cada parte do livro. Como se trata de um livro que eu leio e releio é normal que altere este post consoante os diferentes conceitos que vou retendo.
Habito 2 : Começar com um fim em mente – Princípio de visão pessoal
A questão importante agora é a nossa razão de viver. O que é verdadeiramente importante na nossa vida. Se escrevêssemos a constituição da nossa vida com que leis é que ela se regeria? Quais são os nossos grandes objectivos nesta vida?
Garantir que estamos satisfeitos com a imagem que o nosso espelho reflecte.
Como é que nós vemos a nossa vida. Da mesma forma que as grandes obras têm sempre duas grandes execuções, uma mental e visual, outra física.
Os que fazem as coisas acontecerem começam por vê-las, por senti-las, por experimentá-las e por fim por fazê-las. Eles começam sempre com um fim em mente. O Habito 1 diz-nos tu és o programador e o Habito 2 diz-nos escreve o programa. Ao fazê-lo nós assumimos a nossa vida como uma missão e ficamos motivados com isso.
Habito 2 : Começar com um fim em mente – Princípio de visão pessoal
A questão importante agora é a nossa razão de viver. O que é verdadeiramente importante na nossa vida. Se escrevêssemos a constituição da nossa vida com que leis é que ela se regeria? Quais são os nossos grandes objectivos nesta vida?
Garantir que estamos satisfeitos com a imagem que o nosso espelho reflecte.
Como é que nós vemos a nossa vida. Da mesma forma que as grandes obras têm sempre duas grandes execuções, uma mental e visual, outra física.
Os que fazem as coisas acontecerem começam por vê-las, por senti-las, por experimentá-las e por fim por fazê-las. Eles começam sempre com um fim em mente. O Habito 1 diz-nos tu és o programador e o Habito 2 diz-nos escreve o programa. Ao fazê-lo nós assumimos a nossa vida como uma missão e ficamos motivados com isso.
The Seven Habits of Highly Effective People ( 03 )
Este post tem como intenção mostrar quais os principais conceitos que eu retive de cada parte do livro como se trata de um livro que eu leio e releio é normal que altere este post consoante os diferentes conceitos que vou retendo.
Habito 1 : Ser Proactivo – Principio de escolhas pessoais
Somos presentes perante o dilema ser proactivo/reactivo. Depende de nós ser proactivo/reactivo consoante nos pomos perante cada situação do nosso dia-dia. Ser proactivo é assumir que temos poder para mudar as coisas. Ser reactivo é culpar os outros e as circunstancias pela situação em que nos encontramos e os problemas com que nos deparamos.
A grande diferença entre os homens e os outros animais é a consciência. Um animal pode ser treinado para determinadas atitudes mas não pode ter a responsabilidade de se treinar.
O ser humano é o grande responsável pela sua vida e não os factores externos como os outros seres humanos, o clima. O ser humano consegue subordinar sensações e sentimentos aos valores.
É da nossa responsabilidade fazer as coisas acontecerem
Habito 1 : Ser Proactivo – Principio de escolhas pessoais
Somos presentes perante o dilema ser proactivo/reactivo. Depende de nós ser proactivo/reactivo consoante nos pomos perante cada situação do nosso dia-dia. Ser proactivo é assumir que temos poder para mudar as coisas. Ser reactivo é culpar os outros e as circunstancias pela situação em que nos encontramos e os problemas com que nos deparamos.
A grande diferença entre os homens e os outros animais é a consciência. Um animal pode ser treinado para determinadas atitudes mas não pode ter a responsabilidade de se treinar.
O ser humano é o grande responsável pela sua vida e não os factores externos como os outros seres humanos, o clima. O ser humano consegue subordinar sensações e sentimentos aos valores.
É da nossa responsabilidade fazer as coisas acontecerem
The Seven Habits of Highly Effective People ( 02 )
Este post limita-se a transcrever passagens do livro e frases chaves para ir recordando.
we will define a habit as the intersection of knowledge, skill, and desire.
Knowledge is the theoretical paradigm, the what to do and the why. Skill is the how to do. And
desire is the motivation, the want to do. In order to make something a habit in our lives, we have to
have all three.
Habit 1: Be Proactive -- Principles of Personal Visio
Even the most intelligent animals have none of these endowments. To use a computer metaphor,
they are programmed by instinct and/or training. They can be trained to be responsible, but they can't
take responsibility for that training; in other words, they can't direct it. They can't change the
programming. They're not even aware of it.
"Proactivity" Defined
It means more than merely taking initiative. It means that as human beings,
we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions.
We can subordinate feelings to values. We have the initiative and the responsibility to make things
happen.
Reactive people are often affected by their physical
environment. If the weather is good, they feel good. If it isn't, it affects their attitude and their
performance. Proactive people can carry their own weather with them. Whether it rains or shines
makes no difference to them. They are value driven; and if their value is to produce good quality
work, it isn't a function of whether the weather is conducive to it or not.
"I am what I am today because of the choices I made yesterday,
The ability to subordinate an impulse to a value is the essence of the proactive person. Reactive
people are driven by feelings, by circumstances, by conditions, by their environment. Proactive people
are driven by values -- carefully thought about, selected and internalized values.
Taking the Initiative
Our basic nature is to act, and not be acted upon.
It does mean recognizing
our responsibility to make things happen.
Over the years, I have frequently counseled people who wanted better jobs to show more initiative --
to take interest and aptitude tests, to study the industry, even the specific problems the organizations
they are interested in are facing, and then to develop an effective presentation showing how their
abilities can help solve the organization's problem. It's called "solution selling," and is a key paradigm
in business success.
Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end
up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves,
who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job
done.
Act or be Acted Upon
The difference between people who exercise initiative and those who don't is literally the difference
between night and day.
But that's the difference between positive thinking and proactivity. We did face reality. We faced
the reality of the current circumstance and of future projections. But we also faced the reality that we
had the power to choose a positive response to those circumstances and projections. Not facing reality
would have been to accept the idea that what's happening in our environment had to determine us.
Reactive Language: There's nothing I can do. That's just the way I am. He makes me so mad.
They won't allow that. I have to do that. I can't. I must. If only.
Proactive Language: Let's look at our alternatives. I can choose a different approach. I control
my own feelings. I can create an effective presentation. I will choose an appropriate response. I
choose. I prefer. I will.
reactive language is that it becomes a self-fulfilling prophecy
They feel increasingly victimized and out of control, not in charge of their life or their destiny.
They blame outside forces -- other people, circumstances, even the stars -- for their own situation.
Circle of Concern. Circle of Influence.
regarding our own degree of proactivity is to look
at where we focus our time and energy.
We each have a wide range of concerns -- our health, our
children, problems at work, the national debt, nuclear war. We could separate those from things in
which we have no particular mental or emotional involvement by creating a "Circle of Concern.
Proactive people focus their efforts in the Circle of Influence. They work on the things they can do
something about.
Reactive people, on the other hand, focus their efforts in the Circle of Concern.
Direct, Indirect, and No Control
The problems we face fall in one of three areas: direct control (problems involving our own
behavior); indirect control (problems involving other people's behavior); or no control (problems we can
do nothing about, such as our past or situational realities). The proactive approach puts the first step
in the solution of all three kinds of problems within our present Circle of Influence.
Direct control problems are solved by working on our habits. They are obviously within our Circle
of Influence. These are the "Private Victories" of Habits 1, 2, and 3.
Indirect control problems are solved by changing our methods of influence. These are the "Public
Victories" of Habits 4, 5, and 6.
How liberating it is to accept the idea
that I can learn new methods of human influence instead of constantly trying to use old ineffective
methods to "shape up" someone else!
"Lord, give me the courage to change the things
which can and ought to be changed, the serenity to accept the things which cannot be changed, and the
wisdom to know the difference."
He tended to treat people like "gofers," as if they didn't
have any judgment. His manner of speaking to those who worked in the organization was, "Go for
this; go for that; now do this; now do that -- I'll make the decisions.
As I sat one day with the president in an advisory capacity, he said, "Stephen, I just can't believe
what this man has done. He's not only given me the information I requested, but he's provided
additional information that's exactly what we needed. He even gave me his analysis of it in terms of
my deepest concerns, and a list of his recommendations.
"The recommendations are consistent with the analysis, and the analysis is consistent with the data.
He's remarkable! What a relief not to have to worry about this part of the business."
At the next meeting, it was "go for this" and "go for that" to all the executives but one. To this man,
it was "What's your opinion?" His Circle of Influence had grown
The Circle of Concern is filled with the have's
The Circle of Influence is filled with the be's -- I can be more patient, be wise, be loving.
The change paradigm is "outside-in" -- what's out there has to change before we can change.
The proactive approach is to change from the Inside-Out: to be different, and by being different, to
effect positive change in what's out there -- I can be more resourceful, I can be more diligent, I can be
more creative, I can be more cooperative.
It is so much easier to blame other
people, conditioning, or conditions for our own stagnant situation. But we are responsible --
"response-able" -- to control our lives and to powerfully influence our circumstances by working on be,
on what we are.
We
can be happy and accept those things that at present we can't control, while we focus our efforts on the
things that we can.
While we are free to choose our actions, we are not free to choose the consequences of those actions.
"Success," said IBM founder T. J. Watson, "is on the far
side of failure."
We don't have to go through the death camp experience of Frankl to recognize and develop our own
proactivity. It is in the ordinary events of every day that we develop the proactive capacity to handle
the extraordinary pressures of life. It's how we make and keep commitments, how we handle a traffic
jam, how we respond to an irate customer or a disobedient child. It's how we view our problems and
where we focus our energies. It's the language we use.
Be a light, not a judge. Be a model, not a critic. Be part of the solution, not part of the
problem.
Application Suggestions
1. For a full day, listen to your language and to the language of the people around you. How
often do you use and hear reactive phrases such as "If only," "I can't," or "I have to"
2. Identify an experience you might encounter in the near future where, based on past experience,
you would probably behave reactively. Review the situation in the context of your Circle of Influence.
How could you respond proactively? Take several moments and create the experience vividly in your
mind, picturing yourself responding in a proactive manner. Remind yourself of the gap between
stimulus and response. Make a commitment to yourself to exercise your freedom to choose.
3. Select a problem from your work or personal life that is frustrating to you. Determine whether
it is a direct, indirect, or no control problem. Identify the first step you can take in your Circle of
Influence to solve it and then take that step.
4. Try the 30-day test of proactivity. Be aware of the change in your Circle of Influence.
Habit 2: Begin with the End in Mind TM
to begin today with the image, picture, or paradigm of
the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined.
To Begin with the End in Mind means to start with a clear understanding of your destination.
How different our lives are when we really know what is deeply important to us, and, keeping that
picture in mind, we manage ourselves each day to be and to do what really matters most. If the ladder
is not leaning against the right wall, every step we take just gets us to the wrong place faster. We may
be very busy, we may be very efficient, but we will also be truly effective only when we Begin with the
End in Mind.
One man asked another
on the death of a mutual friend, "How much did he leave?" His friend responded, "He left it all."
All Things Are Created Twice
There's a
mental or first creation, and a physical or second creation to all things
Take the construction of a home, for example. You work with ideas. You work with
your mind until you get a clear image of what you want to build.
All of this is done before the earth
is touched. If not, then in the second creation, the physical creation, you will have to make expensive
changes that may double the cost of your home.
For another example, look at a business. If you want to have a successful enterprise, you clearly
define what you're trying to accomplish. You carefully think through the product or service you want
to provide in terms of your market target, then you organize all the elements -- financial, research and
development, operations, marketing, personnel, physical facilities, and so on -- to meet that objective.
The extent to which you Begin with the End in Mind often determines whether or not you are able to
create a successful enterprise. Most business failures begin in the first creation, with problems such as
undercapitalization, misunderstanding of the market, or lack of a business plan.
We are either the second creation of our own proactive design, or we are the
second creation of other people's agendas, of circumstances, or of past habits
The unique human capacities of self-awareness, imagination, and conscience enable us to examine
first creations and make it possible for us to take charge of our own first creation, to write our own
script.
Leadership and Management -- The Two Creations
leadership is the first
creation. Management is the second creation,
Peter Drucker and
Warren Bennis, "Management is doing things right; leadership is doing the right things." Management
is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning
against the right wall.
In business, the market is changing so rapidly that many products and services that successfully met
consumer tastes and needs a few years ago are obsolete today. Proactive powerful leadership must
constantly monitor environmental change, particularly customer buying habits and motives, and
provide the force necessary to organize resources in the right direction.
The Seven Habits of Highly Effective People (01)
Baseado em formulas simples e lógicas, tal como conceitos comuns para o mais simples dos mortais. Este livro oferece-nos de forma compreensiva e bem detalhada um programa para darmos vigor quer á nossa carreira quer á nossa vida pessoal. A maioria dos conceitos são mais do óbvios podendo mesmo ser apelidados de “lógica da batata” mas o certo é que a maioria de nós não os aplica no dia-a-dia. Descobre-se com este livro que é necessário esforço da nossa parte para pôr em pratica os conceitos, mas também reconhecemos os enormes benefícios que poderemos recolher quer para nós quer para as organizações em que estamos inseridos.
Mais do que uma melhor gestão do nosso tempo ou estratégias de liderança o que se obtém é um manual de coisas simples a implementar na nossa vida por forma a sermos mais produtivos
O livro põe-nos perante os seguintes 3 estados:
1. Dependência – O paradigma sob o qual nascemos em ficamos á espera que os outros tomem conta de nós.
2. Independência – O paradigma em que nós tomamos as nossas decisões e tomamos conta de nós.
3. Interdependência – O paradigma em nós temos que cooperar a fim de atingir objectivos que não se conseguem em independência.
Os primeiros 3 hábitos levam-nos a libertar-nos da dependência e a conquistar a independência. Este processo chama-se conquista das vitórias pessoais e consiste em:
Da Dependência á Independência
1. Habito 1 : Ser Proactivo – Principio de escolhas pessoais
2. Habito 2 : Começar com um fim em mente – Principio de visão pessoal
3. Habito 3 : Dar Importância a coisas importantes, Fazer primeiro as coisas mais importantes – Principio de Integridade e Execução
Da Independência á Interdependência
4. Habito 4 : Pensamento Ganho / Ganho – Princípios de beneficio mutuo.
5. Habito 5 : Primeiro procurar perceber de pois ser compreendido – Principio de compreensão mutua
6. Habito 6 : Sinergia – Principio da compreensão cooperativa
Melhoria Continua
7. Habito 7 : Afinação do instrumento: Princípio de auto-renovação Equilibrada
Mais do que uma melhor gestão do nosso tempo ou estratégias de liderança o que se obtém é um manual de coisas simples a implementar na nossa vida por forma a sermos mais produtivos
O livro põe-nos perante os seguintes 3 estados:
1. Dependência – O paradigma sob o qual nascemos em ficamos á espera que os outros tomem conta de nós.
2. Independência – O paradigma em que nós tomamos as nossas decisões e tomamos conta de nós.
3. Interdependência – O paradigma em nós temos que cooperar a fim de atingir objectivos que não se conseguem em independência.
Os primeiros 3 hábitos levam-nos a libertar-nos da dependência e a conquistar a independência. Este processo chama-se conquista das vitórias pessoais e consiste em:
Da Dependência á Independência
1. Habito 1 : Ser Proactivo – Principio de escolhas pessoais
2. Habito 2 : Começar com um fim em mente – Principio de visão pessoal
3. Habito 3 : Dar Importância a coisas importantes, Fazer primeiro as coisas mais importantes – Principio de Integridade e Execução
Da Independência á Interdependência
4. Habito 4 : Pensamento Ganho / Ganho – Princípios de beneficio mutuo.
5. Habito 5 : Primeiro procurar perceber de pois ser compreendido – Principio de compreensão mutua
6. Habito 6 : Sinergia – Principio da compreensão cooperativa
Melhoria Continua
7. Habito 7 : Afinação do instrumento: Princípio de auto-renovação Equilibrada
terça-feira, 10 de novembro de 2009
Os Meus Livros preferidos Para Investir na Bolsa
( Esta Pagina está em Contrução )
Jesse Livermore, o investidor que inspirou Martin Zweig um dos meus investidores preferidos. Classificava os investidores em 4 categorias:
The Beginning Sucker ( Pateta a iniciar-se ) : Leu pouco sabe pouco
The Semi-Sucker ( Semi-Pateta ) : Leu livros sobre trading – normalmente escritos por Patetas mais credenciados. Consegue enunciar frases celebres relativas aos mercados de capitais, no entanto não consegue ver a diferença entre ler livros ter experiencia de mercados. Perde dinheiro mais lentamente que o Beginning Sucker por já ter aprendido algumas regras básicas sobre trading.
The Wall Street Fool ( Tolo de Wall Street ) : Sabe o suficiente para lucrar com a aplicação das sua regras de “trading”. No entanto deixa-se levar pelos sentimentos do mercado, negoceia mais do que deve e perde a sua vantagem sobre o mercado.
The Higher Grade Sucker : Ganha dinheiro a vender livros acerca dos mercados por não conseguir ganhar dinheiro com o mercado.
Pelos menos de ler pouco não me podem acusar. Agora semi-pateta sou de certeza pois vários foram os livros que já li quer de The Higher Grade Sucker quer de The Wall Street Fool, no entanto na maior parte dos casos detes últimos tratam-se de “fool” que bateram o mercado anos seguidos ( Peter Lynch, Martin Zweig ) ou essa lenda viva, Warren Buffet, neste caso mais propriamente livros recomendados por ele.
Financial Shenanigans: How to Detect Accounting Gimmicks & Fraud in Financial Reports, Second Edition (Hardcover)
A razão de comprar este livro prende-se com o objectivo familiarizar-me com conceitos financeiros. De formação em Engenheiria Eletrotecnica muitos dos conceitos financeiros são/eram completa novidade para mim. Escolhi este livro por varias razões sendo que a principal era a abordagem das questões era feita com casos práticos, o que tornava a leitura mais motivante. Alem disso ficaria por dentro de algumas da técnicas de contabilidade criativa mais utilizadas o que me poderiam ser muito útil ao ler a documentação enviada pelas empresas ao SEC.
O objectivo de me familiarizar com os conceitos financeiros foi alcançado. Algumas das técnicas de contabilidade criativa foram apreendidas. No entanto existe a maneira ideal de invertir na bolsa e a possível como em quase tudo na vida. Analisar toda a documentação enviada pelas empresas ao SEC consome muito tempo e este é finito e escasso. Depois a contabilidade se é criativa, foi desenvolvida por alguém pago a peso de ouro por se muito “criativo”, Wall Street está cheiro de gente esperta e se eles não descobriram essas técnicas não sou eu com a minha intelegência e experência que vou descobrir.
Para me precaver destas praticas contabilísticas desenvolvi outras técnicas.
1. Dar preferência a empresas em que os administradores têm grandes lotes de acções.
2. Estar Atento ás transacções de acções efectuadas pelos Insiders
3. Estipular um Stop Loss para cada acção, e desconfiar quando a acção tem dificuldade e passar determinado valor.
4. Ser mais exigente na qualidade das empresas em que se investe; Ex: Ser líder de mercado, estar em rápido crescimento, negócios fáceis de compreender
The Financial Numbers Game: Detecting Creative Accounting Practices
O mesmo género de livro que o anterior, comprei e li pelas mesmas razões.
Financial Statement Analysis: A Practitioner's Guide, 3rd Edition
Comprei pelas mesmas razões dos anteriores, familiarizar-me com conceitos financeiros. É diferente dos anteriores pelo facto dos anteriores debruçarem-se por contabilidade criativa e este não.
Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings
Beating the Street
Bull's Eye Investing: Targeting Real Returns in a Smoke and Mirrors Market
One Up On Wall Street : How To Use What You Already Know To Make Money In The Market
O director do Fidelity Magellan Fund durante a decada 80, ( deixou este emprego em Maio de 1990 ). Aquém diga que foi uma brilhante saída. Brilhante não foi pois perdeu a extraordinária década de 90 em que o Down foi de 2400 aos 11000 foi sem sombra de duvida a melhor década para estar nos mercados. Mas que a Década de 80 tambem foi boa foi. Certinho e direitinho foi o retorno de 2510% que ele alcançou quando o S&P valorizou 500% Peter Lynch defende que o investidor amador pode facilmente bater Wall Street, e eu concordo. Pois o que ele defende é que se invista em negócios que investidor facilmente identifique como bons negócios no seu dia a dia. O Exemplo mais recente foi a Crox, umas sandálias que toda a gente quis ter, a Apple a Research in Motion etc, etc.
Peter Lynch direccionava os seus investimento para negócios de produtos de eleição na sua família. “Put the money where you mouth is”
Muito boa a analise que faz dos negócios. Aconselha a que se invista sempre em negócios muito fáceis de perceber e evitar negócios apelidados de next big thing (Exemplo actual as empresas de energia solar). Alerta também para os negócios com crescimento extraordinário dos lucros e a dificuldade de manter esse crescimento.
Alerta para a análise dos números criticando que compra acções pelo preço ignorando o P/E e principalmente o PEG. Aconselha também a não dar muito valor ao P/B pela dificuldade que é avaliar correctamente certos “assets”. Fica no entanto o aviso que importante é a história contada pela empresa mais do que os números, ou como ele diz se investir fosse só analisar números os melhores investidores eram os matemáticos.
De tanto importância que dá à analise das empresas aconselha mesmo a ignorar as questões económicas e como considera que é impossível prever a evolução do mercado no médio longo prazo defende que se deve investir em acções de uma forma metódica ex. todos os meses comprar acções, sendo que deve-se simplesmente rodar as alocações da carteira pelos vários tipos de investimento que ele cataloga como fast growers, slow growers and stalwarts.
Discordo com ele neste ponto acho que sem acertar correctamente no “timing” do mercado podem-se fazer boas aproximações, como por exemplo a actual conjuntura era de prever para quem segue as notícias económicas à um ano a esta parte. E acrescentando esta tentativa de prever entradas e saídas de dinheiro do mercado podem-se melhorar os resultados obtidos pela sua abordagem do mercado.
Agora que a maior parte das vezes que vendo um titulo que comprei com base na analise à Peter Lynch simplesmente porque está a descer e fiquei com medo arrependo-me vários são os exemplos neste blog. Nada como uma boa empresa.
Learn to Earn : A Beginner's Guide to the Basics of Investing and Business
Martin Zweig Winning on Wall Street
Especulador puro, muito preocupado no entanto em nunca perder dinheiro. Quando o mercado estava a cair 22% no dia 19 de Outubro de 1987 ele viu o valor do seu portefolio de investimentos valorizar 9%. A primeira vez que li este livro, com a minha tendência para o investimento vs especulação achei este livro uma verdadeira “porcaria”, (desculpem a expressão), considerei mesmo que os caso apresentados por ele eram pura sorte. Algum tempo atrás voltei a lê-lo. A última edição data de 1997, ao analisar os seus métodos para fazer “timing” do mercado verifiquei que tínhamos sido alertados para a queda dos mercados no dia 11/09/2001, e fiquei estupefacto. Quem segue 0s seus métodos para fazer timing do mercado ganhou muito dinheiro no 11/9 quando a grande maioria estava a perder…. Desde ai passei sempre a olhar para os seus métodos. Não de uma forma fundamentalista, mas sim sempre como ponto de partida.
Ao contrário do meu investidor preferido Peter Lynch, Martin Zweig na sua escolha de acções não leva em consideração o que percebe do negócio, basta-lhe a análise do momentum da empresa. A sua maneira especulativa de estar no mercado leva-nos a sair do mercado por completo em certas alturas, discordo pois existe o mercado e existem empresas, e se as empresas estão com os negócios de vento em poupa podemos perder óptimas oportunidades de negócio. No entanto é sempre bom ter um stop loss.
Bull! : A History of the Boom, 1982-1999: What drove the Breakneck Market--and What Every Investor Needs to Know About Financial Cycles
Sold
Exepcional!!! Não resisti a começar este comentário com esta palavra.
Este e os 3 próximos livros desta listagem comprei-os por serem sugeridos na carta aos investidores do Warren Buffet referentes á apresentação de resultados de 2003.
Difícil vai ser não começar os comentários dos outros 3 livros com esta frase. Também o que era de esperar de um livro recomendado por um/o investidor Excepcional que é Warren Buffet
Este livro explica as razões do Bull Market de 1982-1999, resumindo-as a entradas e saídas de dinheiro dos mercados. Aconselha mesmo a entrar e a sair do mercado consoante o dinheiro está a entrar sair ou a sair no mercado. Para a autora mais do que acções existe o mercado e só tem interesse estar no mercado quando este está a viver um Bull Market. Devendo este ser abandonado durante os Bear Market.
Muito boa na minha opinião é a explicação para a queda de 87.
The Intelligent Investor: The Definitive Book On Value Investing
Como não podia deixar de ser, um livro sobre Value Investing. É provavelmente o clássico dos clássicos aqui revisto e actualizado para a bolha das dot.com.
Ao contrário do anterior aconselha-nos a ignorar o mercado e a focalizarmo-nos em empresas e no valor das suas acções.
Mais do que ganhar o livro focaliza-se em não perder por isso um livro direccionado para o investimento onde a especulação é desaconselhada, e especulação é comprar acções de empresas especulando um forte crescimento dos lucros.
Para o autor o investimento deve ser direccionado pelos resultados anteriores da empresa. Sem sombra de duvida uma estratégia que garante poucas perdas mas que nos retira a hipóteses de ter em carteira títulos com valorizações superiores a 100% anuais. Com esta estratégia nunca teríamos comprado títulos como a DELL, Medtronic, CISCO, Amazon, Chico, Guess, etc e desperdiçado valorizações de 400x ou mais.
Interessante também é a maneira como nos alerta para certas “estratégia”, receitas para investir que nos são apresentadas por alguns média como receitas de resultado certo e que obviamente não o são. Alerta-nos por exemplo para a falsidade que é a frase “o investimento em acções no longo prazo é o melhor investimento”. Isto pode ser falso como se pode demonstrar, pois vários são os títulos que nunca voltaram a atingir máximos anteriormente alcançados, por isso uma carteira onde estes títulos predominam, comprados na altura errada desmontam esta teoria
The New Buffettology: The Proven Techniques for Investing Successfully in Changing Markets That Have Made Warren Buffett the World's Most Famous Inves
Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron
Livro onde é explicado o caso Enron. Muito bom. Alerta-nos para a necessidade de compreendermos os negócios que estamos a comprar, assim como os accionistas podem ser completamente desprezados pelos gestores, pela ganância e ambição destes.
In an Uncertain World: Tough Choices from Wall Street to Washington
Sold by
Escrito pelo Secretário de estado do Tesouro do meu presidente Americano Preferido Bill Clinton. Dá-nos uma óptima imagem de como as coisas se processam na Real Politik. É nos demonstrado o empenho dos políticos na resolução dos problemas financeiros mundiais.
Robert Rubin que foi um quadro do Goldman Sachs antes de ser secretário do Tesouro fala-nos também dos seus tempos em Wall Street.
Após ter deixado a Secretaria de estado tornou-se Charmain do Citigroup. Para quem leu o livro, e é alertado para os perigos do sistema financeiro actual é incrível como é que o Citigroup perdeu o que perdeu na recente crise do subprime nos EUA
Buffettology: The Previously Unexplained Techniques That Have Made Warren Buffett The Worlds
You Can Be a Stock Market Genius : Uncover the Secret Hiding Places of Stock Market Profits
Jesse Livermore, o investidor que inspirou Martin Zweig um dos meus investidores preferidos. Classificava os investidores em 4 categorias:
The Beginning Sucker ( Pateta a iniciar-se ) : Leu pouco sabe pouco
The Semi-Sucker ( Semi-Pateta ) : Leu livros sobre trading – normalmente escritos por Patetas mais credenciados. Consegue enunciar frases celebres relativas aos mercados de capitais, no entanto não consegue ver a diferença entre ler livros ter experiencia de mercados. Perde dinheiro mais lentamente que o Beginning Sucker por já ter aprendido algumas regras básicas sobre trading.
The Wall Street Fool ( Tolo de Wall Street ) : Sabe o suficiente para lucrar com a aplicação das sua regras de “trading”. No entanto deixa-se levar pelos sentimentos do mercado, negoceia mais do que deve e perde a sua vantagem sobre o mercado.
The Higher Grade Sucker : Ganha dinheiro a vender livros acerca dos mercados por não conseguir ganhar dinheiro com o mercado.
Pelos menos de ler pouco não me podem acusar. Agora semi-pateta sou de certeza pois vários foram os livros que já li quer de The Higher Grade Sucker quer de The Wall Street Fool, no entanto na maior parte dos casos detes últimos tratam-se de “fool” que bateram o mercado anos seguidos ( Peter Lynch, Martin Zweig ) ou essa lenda viva, Warren Buffet, neste caso mais propriamente livros recomendados por ele.
Financial Shenanigans: How to Detect Accounting Gimmicks & Fraud in Financial Reports, Second Edition (Hardcover)
A razão de comprar este livro prende-se com o objectivo familiarizar-me com conceitos financeiros. De formação em Engenheiria Eletrotecnica muitos dos conceitos financeiros são/eram completa novidade para mim. Escolhi este livro por varias razões sendo que a principal era a abordagem das questões era feita com casos práticos, o que tornava a leitura mais motivante. Alem disso ficaria por dentro de algumas da técnicas de contabilidade criativa mais utilizadas o que me poderiam ser muito útil ao ler a documentação enviada pelas empresas ao SEC.
O objectivo de me familiarizar com os conceitos financeiros foi alcançado. Algumas das técnicas de contabilidade criativa foram apreendidas. No entanto existe a maneira ideal de invertir na bolsa e a possível como em quase tudo na vida. Analisar toda a documentação enviada pelas empresas ao SEC consome muito tempo e este é finito e escasso. Depois a contabilidade se é criativa, foi desenvolvida por alguém pago a peso de ouro por se muito “criativo”, Wall Street está cheiro de gente esperta e se eles não descobriram essas técnicas não sou eu com a minha intelegência e experência que vou descobrir.
Para me precaver destas praticas contabilísticas desenvolvi outras técnicas.
1. Dar preferência a empresas em que os administradores têm grandes lotes de acções.
2. Estar Atento ás transacções de acções efectuadas pelos Insiders
3. Estipular um Stop Loss para cada acção, e desconfiar quando a acção tem dificuldade e passar determinado valor.
4. Ser mais exigente na qualidade das empresas em que se investe; Ex: Ser líder de mercado, estar em rápido crescimento, negócios fáceis de compreender
The Financial Numbers Game: Detecting Creative Accounting Practices
O mesmo género de livro que o anterior, comprei e li pelas mesmas razões.
Financial Statement Analysis: A Practitioner's Guide, 3rd Edition
Comprei pelas mesmas razões dos anteriores, familiarizar-me com conceitos financeiros. É diferente dos anteriores pelo facto dos anteriores debruçarem-se por contabilidade criativa e este não.
Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings
Beating the Street
Bull's Eye Investing: Targeting Real Returns in a Smoke and Mirrors Market
One Up On Wall Street : How To Use What You Already Know To Make Money In The Market
O director do Fidelity Magellan Fund durante a decada 80, ( deixou este emprego em Maio de 1990 ). Aquém diga que foi uma brilhante saída. Brilhante não foi pois perdeu a extraordinária década de 90 em que o Down foi de 2400 aos 11000 foi sem sombra de duvida a melhor década para estar nos mercados. Mas que a Década de 80 tambem foi boa foi. Certinho e direitinho foi o retorno de 2510% que ele alcançou quando o S&P valorizou 500% Peter Lynch defende que o investidor amador pode facilmente bater Wall Street, e eu concordo. Pois o que ele defende é que se invista em negócios que investidor facilmente identifique como bons negócios no seu dia a dia. O Exemplo mais recente foi a Crox, umas sandálias que toda a gente quis ter, a Apple a Research in Motion etc, etc.
Peter Lynch direccionava os seus investimento para negócios de produtos de eleição na sua família. “Put the money where you mouth is”
Muito boa a analise que faz dos negócios. Aconselha a que se invista sempre em negócios muito fáceis de perceber e evitar negócios apelidados de next big thing (Exemplo actual as empresas de energia solar). Alerta também para os negócios com crescimento extraordinário dos lucros e a dificuldade de manter esse crescimento.
Alerta para a análise dos números criticando que compra acções pelo preço ignorando o P/E e principalmente o PEG. Aconselha também a não dar muito valor ao P/B pela dificuldade que é avaliar correctamente certos “assets”. Fica no entanto o aviso que importante é a história contada pela empresa mais do que os números, ou como ele diz se investir fosse só analisar números os melhores investidores eram os matemáticos.
De tanto importância que dá à analise das empresas aconselha mesmo a ignorar as questões económicas e como considera que é impossível prever a evolução do mercado no médio longo prazo defende que se deve investir em acções de uma forma metódica ex. todos os meses comprar acções, sendo que deve-se simplesmente rodar as alocações da carteira pelos vários tipos de investimento que ele cataloga como fast growers, slow growers and stalwarts.
Discordo com ele neste ponto acho que sem acertar correctamente no “timing” do mercado podem-se fazer boas aproximações, como por exemplo a actual conjuntura era de prever para quem segue as notícias económicas à um ano a esta parte. E acrescentando esta tentativa de prever entradas e saídas de dinheiro do mercado podem-se melhorar os resultados obtidos pela sua abordagem do mercado.
Agora que a maior parte das vezes que vendo um titulo que comprei com base na analise à Peter Lynch simplesmente porque está a descer e fiquei com medo arrependo-me vários são os exemplos neste blog. Nada como uma boa empresa.
Learn to Earn : A Beginner's Guide to the Basics of Investing and Business
Martin Zweig Winning on Wall Street
Especulador puro, muito preocupado no entanto em nunca perder dinheiro. Quando o mercado estava a cair 22% no dia 19 de Outubro de 1987 ele viu o valor do seu portefolio de investimentos valorizar 9%. A primeira vez que li este livro, com a minha tendência para o investimento vs especulação achei este livro uma verdadeira “porcaria”, (desculpem a expressão), considerei mesmo que os caso apresentados por ele eram pura sorte. Algum tempo atrás voltei a lê-lo. A última edição data de 1997, ao analisar os seus métodos para fazer “timing” do mercado verifiquei que tínhamos sido alertados para a queda dos mercados no dia 11/09/2001, e fiquei estupefacto. Quem segue 0s seus métodos para fazer timing do mercado ganhou muito dinheiro no 11/9 quando a grande maioria estava a perder…. Desde ai passei sempre a olhar para os seus métodos. Não de uma forma fundamentalista, mas sim sempre como ponto de partida.
Ao contrário do meu investidor preferido Peter Lynch, Martin Zweig na sua escolha de acções não leva em consideração o que percebe do negócio, basta-lhe a análise do momentum da empresa. A sua maneira especulativa de estar no mercado leva-nos a sair do mercado por completo em certas alturas, discordo pois existe o mercado e existem empresas, e se as empresas estão com os negócios de vento em poupa podemos perder óptimas oportunidades de negócio. No entanto é sempre bom ter um stop loss.
Bull! : A History of the Boom, 1982-1999: What drove the Breakneck Market--and What Every Investor Needs to Know About Financial Cycles
Sold
Exepcional!!! Não resisti a começar este comentário com esta palavra.
Este e os 3 próximos livros desta listagem comprei-os por serem sugeridos na carta aos investidores do Warren Buffet referentes á apresentação de resultados de 2003.
Difícil vai ser não começar os comentários dos outros 3 livros com esta frase. Também o que era de esperar de um livro recomendado por um/o investidor Excepcional que é Warren Buffet
Este livro explica as razões do Bull Market de 1982-1999, resumindo-as a entradas e saídas de dinheiro dos mercados. Aconselha mesmo a entrar e a sair do mercado consoante o dinheiro está a entrar sair ou a sair no mercado. Para a autora mais do que acções existe o mercado e só tem interesse estar no mercado quando este está a viver um Bull Market. Devendo este ser abandonado durante os Bear Market.
Muito boa na minha opinião é a explicação para a queda de 87.
The Intelligent Investor: The Definitive Book On Value Investing
Como não podia deixar de ser, um livro sobre Value Investing. É provavelmente o clássico dos clássicos aqui revisto e actualizado para a bolha das dot.com.
Ao contrário do anterior aconselha-nos a ignorar o mercado e a focalizarmo-nos em empresas e no valor das suas acções.
Mais do que ganhar o livro focaliza-se em não perder por isso um livro direccionado para o investimento onde a especulação é desaconselhada, e especulação é comprar acções de empresas especulando um forte crescimento dos lucros.
Para o autor o investimento deve ser direccionado pelos resultados anteriores da empresa. Sem sombra de duvida uma estratégia que garante poucas perdas mas que nos retira a hipóteses de ter em carteira títulos com valorizações superiores a 100% anuais. Com esta estratégia nunca teríamos comprado títulos como a DELL, Medtronic, CISCO, Amazon, Chico, Guess, etc e desperdiçado valorizações de 400x ou mais.
Interessante também é a maneira como nos alerta para certas “estratégia”, receitas para investir que nos são apresentadas por alguns média como receitas de resultado certo e que obviamente não o são. Alerta-nos por exemplo para a falsidade que é a frase “o investimento em acções no longo prazo é o melhor investimento”. Isto pode ser falso como se pode demonstrar, pois vários são os títulos que nunca voltaram a atingir máximos anteriormente alcançados, por isso uma carteira onde estes títulos predominam, comprados na altura errada desmontam esta teoria
The New Buffettology: The Proven Techniques for Investing Successfully in Changing Markets That Have Made Warren Buffett the World's Most Famous Inves
Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron
Livro onde é explicado o caso Enron. Muito bom. Alerta-nos para a necessidade de compreendermos os negócios que estamos a comprar, assim como os accionistas podem ser completamente desprezados pelos gestores, pela ganância e ambição destes.
In an Uncertain World: Tough Choices from Wall Street to Washington
Sold by
Escrito pelo Secretário de estado do Tesouro do meu presidente Americano Preferido Bill Clinton. Dá-nos uma óptima imagem de como as coisas se processam na Real Politik. É nos demonstrado o empenho dos políticos na resolução dos problemas financeiros mundiais.
Robert Rubin que foi um quadro do Goldman Sachs antes de ser secretário do Tesouro fala-nos também dos seus tempos em Wall Street.
Após ter deixado a Secretaria de estado tornou-se Charmain do Citigroup. Para quem leu o livro, e é alertado para os perigos do sistema financeiro actual é incrível como é que o Citigroup perdeu o que perdeu na recente crise do subprime nos EUA
Buffettology: The Previously Unexplained Techniques That Have Made Warren Buffett The Worlds
You Can Be a Stock Market Genius : Uncover the Secret Hiding Places of Stock Market Profits
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